Digitale Transformation

Wie ein Anlagen­bauer die Digitale Transformation vorantreibt

2 Bauplaner durch ein Stahlrohr fotografiert

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Mit Pilotprojekten zum Erfolg

Die Welt ist digital. Unsere Bedürfnisse und Erwartungen haben sich in dieser digitalen Welt grundlegend gewandelt. Kaum einer von uns ist heute nicht digital, mobil, vernetzt und always on. Doch die Digitalisierung verändert nicht nur, wie Menschen kommunizieren, sich informieren, Medien nutzen. Sie verändert auch, wie Märkte funktionieren, wie Unternehmen erfolgreich sind und wie Marken mit Menschen in Kontakt treten.

Der Wandel betrifft alle Branchen und Unternehmen: Einzelhändler, Banken und Versicherungen ebenso wie Energieversorger. Konsumenten übertragen positive Erfahrungen mit einer Branche (wie zum Beispiel die One-Click-Bestellung bei Amazon mit 24h-Lieferung) auf die Erwartungshaltung an andere Branchen, die leider in vielen Fällen von etablierten Unternehmen nicht erfüllt werden – und erhalten die Eingangsbestätigung einer Schadenmeldung per E-Mail nach 14 Tagen per Brief von ihrer Versicherung. Vielmehr sind es vielversprechende Start-ups wie die Versicherungsapp Clark, die sich deutlich besser als die Marktführer auf diese neuartigen Kundenbedürfnisse einstellen und den Kunden geben, wonach sie suchen: individuelle und datenbasierte Angebote, eine einfache, kundenzentrierte Interaktion und smarte Pricingmodelle auf Basis kosteneffizienter Strukturen.

Doch nicht nur B2C-, auch B2B-Unternehmen sind von der Digitalisierung betroffen. Schließlich transferieren Menschen Verhalten und Erfahrungen aus ihrem Privatleben in die Berufswelt, sodass sich selbst reine B2B-Unternehmen – wie z.B. der Anlagenbau – an der Schnittstelle zum Kunden mit den Treibern der Digitalisierung auseinandersetzen müssen.

UDG Case Study „Digitalisierung im Anlagenbau“

Schon heute wird die gesamte Wertschöpfungskette des Anlagenbaus sehr deutlich von Digitalisierungstreibern beeinflusst. In der Forschung und Entwicklung dient die Fern-Analyse von Anlagennutzung als Basis für Produktweiterentwicklungen, im Einkauf werden Ersatz- oder Verbrauchsteile automatisiert durch Machine-to-Machine-Kommunikation bestellt. In der Produktion werden einzelne Maschinen und Produktionsanlagen vernetzt und im Service „Predictive Maintenance“ mit sensorbasierter Fernauswertung von Betriebszuständen und der Festlegung optimaler Wartungsintervalle genutzt.

Die Mitbewerber unseres Kunden reagieren bereits auf diese Marktveränderungen und setzen Remote Services zur Fernwartung der Anlagen ein, lassen Produktionsanlagen von Industrierobotern mithilfe intelligenter M2M-Kommunikation bedienen und verbinden Maschinen mithilfe von Satelliten- und Korrekturnetzwerken, sodass sich beispielsweise Landwirtschaftsfahrzeuge selbständig über das Feld bewegen können.

Unser Kunde – ein etablierter Anlagenbauer und Weltmarktführer – besitzt große Optimierungspotenziale an der Schnittstelle zum Kunden, also in Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Die Herausforderung: Der multinationale Konzern hat eine komplexe Produktstruktur und ist nach „Business Units“ organisiert. Da Budgets und Entscheidungen vor allem bei den Business Units liegen, hatte das Marketing bisher wenige Möglichkeiten, seine Ziele in der Organisation durchzusetzen.

Zu den primären Zielen unseres Kunden zählten daher:

  • der Ausbau der Vertriebsperformance durch digitale Elemente

  • die Steigerung Kunden-Involvement über Online-Lösungen

  • die Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen.
    Zusätzlich war es zentral, die Mitarbeiter aus den Business Units einzubinden und von den anstehenden Transformationserfordernissen zu überzeugen, sie gar zu Fans zu machen.

Pilotprojekte mit schnellen Erfolgen

Für unseren Kunden war es daher wichtig, nicht mit langjährigen Strategieprojekt zu starten, das laufende Aktivitäten ausbremst, über einen langen Zeitraum keine spürbaren Ergebnisse zeigt und an dessen Ende möglicherweise eine Roadmap steht, die nur schwer umzusetzen ist. Gleichzeitig sollte vermieden werden, dass die dezentralen Einheiten eigene Pläne schmieden und sich so unkoordiniert und ineffizient der Digitalisierung stellen.

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Wir haben unserem Kunden deshalb eine Pilotprojekt-basierte Initiierung der digitalen Transformationsstrategie empfohlen. Kleine „Leuchtturm“-Projekte sollen die Ziele herunterbrechen, Mitarbeiter einbinden und kurzfristig spürbare Ergebnisse zeigen. Im gemeinsamen Projekt verfolgen wir dabei folgende Phasen:

Bootcamp und Scoping-Workshops:
Zu Beginn wird der digitale Reifegrad des Unternehmens bestimmt und mit Markttrends und Kundenanforderungen abgeglichen. Das Ambitionsniveau und Top-Handlungsfelder werden definiert und Pilotprojekte mit Leuchtturm-Charakter festgelegt. Wichtig dabei ist ein intelligenter Mix aus Produkten und Regionen für diese Projekte, um eine weitreichende Erkenntnisbasis sicherzustellen.

Pilotprojekte:
Um die Pilotprojekte durchzuführen, nutzen wir unseren bewährten Ansatz „Track – Think – Make“ gewählt. Nach einer detaillierten Umfeldanalyse (Track) und der Ableitung von Optimierungsideen (Think) folgt die Detailkonzeption mit Prototypen inklusive Einführungsbegleitung in den jeweiligen Testmärkten (Make).

Learning-Loops:
Interdisziplinäre „Learning-Loops“ zum Abschluss der Pilotphasen ermöglichen einen 360-Grad-Review der umgesetzten Aktivitäten. Erfolglose Projekte werden gestoppt – oder modifiziert und erneut getestet. Erfolgreiche Piloten werden für den Roll-Out vorbereitet.

Transformationsprogramm:
Die Erkenntnisse der Pilotphasen fließen anschließend in eine übergeordnete Transformationsstrategie ein, die als übergreifende Klammer alle Aktivitäten verbindet und die Organisation so auf die notwendigen Veränderungen im Geschäftsmodell vorbereitet. Kern dessen bilden eine digitale Vision und Roadmap, die durch eine zentrale Projektinstanz, das sog. Digital Board, koordiniert und laufend in erneuten Learning-Loops auf den Prüfstand gestellt werden sollten.

Dieser Pilotprojekt-basierte Ansatz hat den Vorteil, dass er sich auch bei komplexen Produktportfolios und Landesstrukturen einsetzen lässt. Eine zentrale Koordination stellt Effizienz und Konformität sicher und Learning-Loops erlauben den ständigen Review der bisherigen Aktivitäten. Zudem – und das ist vielleicht der größte Gewinn dieses Vorgehens – werden die Mitarbeiter mit auf die Reise genommen. Selektive „Leuchttürme“ überzeugen sie von den Vorteilen der Digitalen Transformation und garantieren so, dass der Wandel nicht nur eine Strategie auf dem Papier ist, sondern in der gesamten Organisation gelebt wird.

Marcel Vandieken

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